Nawigacja w burzy: przekształcanie konfliktów w siłę napędową sukcesji w firmach rodzinnych

TEKST: EWA WIĘCEK - JANKA | ZDJĘCIA: UNSPLASH

W harmonijnych rodzinach i przedsiębiorstwach rodzinnych spory pojawiają się rzadziej, są mniej intensywne i mogą przyczyniać się do zdrowego procesu rozwoju firmy. Natomiast w firmach rodzinnych, gdzie występują liczne problemy, konflikty są na porządku dziennym i mogą destrukcyjnie wpływać na przyszłość przedsiębiorstwa. Mogą występować konflikty bez wyraźnych przyczyn lub dotyczące kluczowych aspektów działalności firmy, takich jak strategia biznesowa, podział odpowiedzialności czy kwestie sukcesji.

KONFLIKT W KONTEKŚCIE BIZNESU RODZINNEGO. Zanim jednak przyjrzymy się bliżej tym zjawiskom, warto zdefiniować konflikt w kontekście biznesu rodzinnego. Konflikt taki wynika z różnic w potrzebach, poglądach i oczekiwaniach poszczególnych członków rodziny zaangażowanych w firmę. Każdy konflikt generuje negatywne napięcie emocjonalne, które może przekładać się na działalność przedsiębiorstwa. Najgorsze skutki dla firmy mają konflikty nierozwiązane, które prowadzą do długotrwałych napięć i mogą zagrażać ciągłości działalności.

Przyczyny konfliktów w firmach rodzinnych mogą być różnorodne, począwszy od codziennych spraw operacyjnych, po strategiczne decyzje dotyczące przyszłości firmy. Dodatkowym czynnikiem może być sytuacja osobista członków rodziny, ich zainteresowania i aspiracje, które mogą nie zawsze pokrywać się z oczekiwaniami biznesowymi ich samych oraz pozostałych członków rodziny.

Rozwiązania konfliktów w kontekście sukcesji w firmach rodzinnych wymagają szczególnej uwagi i delikatności.

W procesie sukcesji w firmach rodzinnych można wyróżnić dwa typy konfliktów: dezintegrujące i integrujące. Konflikty dezintegrujące opierają się na niedomówieniach i niepewności, mogą prowadzić do wzajemnych oskarżeń i braku szczerości. Takie konflikty często są jednostronne i nikt nie chce wziąć na siebie odpowiedzialności za ich rozwiązanie. Przesyłanie sprzecznych komunikatów może prowadzić do błędnego koła nieporozumień i irytacji, które w końcu oddalają członków rodziny od siebie i mogą zniszczyć firmę. Z kolei konflikty integrujące charakteryzują się otwartą komunikacją na temat konkretnych kwestii. Członkowie rodziny nie ranią się nawzajem, szanują siebie i wspólnie dążą do rozwiązania problemów, co sprzyja budowaniu zaufania i zrozumienia, kluczowych w procesie przekazywania firmy następnemu pokoleniu.

Przyczyny konfliktów w firmach rodzinnych mogą być różnorodne, począwszy od codziennych spraw operacyjnych, po strategiczne decyzje dotyczące przyszłości firmy. Dodatkowym czynnikiem może być sytuacja osobista członków rodziny, ich zainteresowania i aspiracje, które mogą nie zawsze pokrywać się z oczekiwaniami biznesowymi ich samych oraz pozostałych członków rodziny.

W procesie sukcesji konflikty mogą wystąpić między założycielem/właścicielem a sukcesorami, między rodzeństwem współdziałającym w firmie, a także pomiędzy różnymi pokoleniami. Rodzeństwo może konkurować o pozycję i wpływy w firmie, dzieci mogą mieć różne wizje na temat przyszłości przedsiębiorstwa w porównaniu do założycieli, a spory pokoleniowe mogą powstawać na tle różnic w wartościach i podejściu do zarządzania.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW Rozwiązania konfliktów w kontekście sukcesji w firmach rodzinnych wymagają szczególnej uwagi i delikatności. Zazwyczaj najlepszym sposobem jest otwarta komunikacja oraz próba zrozumienia perspektyw wszystkich zaangażowanych stron. Warto stosować metody mediacji lub doradztwa rodzinnego, aby pomóc w rozwiązaniu konfliktów w sposób konstruktywny.

W kontekście sukcesji konflikt dezintegrujący może doprowadzić do poważnych kryzysów, nie tylko osobistych, ale także biznesowych, które mogą zahamować wzrost firmy lub nawet spowodować jej upadek. Konflikty te często wynikają z braku jasnych zasad dotyczących procesu sukcesji, niezdefiniowanych oczekiwań oraz zaniechania wdrożenia struktur zarządzania konfliktami.

Konflikt integrujący w kontekście sukcesji może przyczynić się do umocnienia firmy rodzinnej poprzez rozwijanie zdolności do rozwiązywania problemów, lepszego planowania i komunikacji. Taki rodzaj konfliktu może służyć jako narzędzie do wyjaśniania nieporozumień i budowania wspólnej wizji przyszłości firmy.

Ważne jest, aby pamiętać, że konflikty w firmie rodzinnej mogą mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Kluczowe jest poszukiwanie kompromisu i wspólnych rozwiązań, które zadowolą wszystkich członków rodziny zaangażowanych w biznes. W procesie sukcesji, gdzie emocje często są na najwyższym poziomie, niezbędne jest zachowanie spokoju i obiektywności.

Każdy konflikt w firmie rodzinnej można rozwiązać, ważne są dobra wola i otwartość na dialog ze strony wszystkich członków rodziny. Uznanie, że każdy może mieć inne, ale ważne punkty widzenia, jest pierwszym krokiem do budowania silnej i zjednoczonej firmy rodzinnej, która przetrwa kolejne pokolenia.

Ewa Więcek-Janka Przewodnicząca Rady Naukowej Sieci Badaczy Firm Rodzinnych FaBeRNET. Profesor Politechniki Poznańskiej, doktor habilitowana w dziedzinie nauk społecznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu i jakości, magister psychologii, inżynier zarządzania. Kieruje Katedrą Marketingu i Rozwoju Organizacji na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej.
Od 2002 roku zajmuje się problematyką funkcjonowania firm rodzinnych. Opublikowała blisko 200 publikacji w czasopismach naukowych. Wyniki swoich badań prezentowała na kilkudziesięciu konferencjach naukowych w kraju i za granicą. Odbyła dziesięć staży zagranicznych na światowych uczelniach.
Jednocześnie jest ekspertem Instytutu Biznesu Rodzinnego z ponad 20-letnią praktyką, wspiera w rozwoju sukcesorów, prowadzi mediacje, przeprowadza procesy sukcesyjne.
Jest członkinią: Fundacji Firm Rodzinnych, Polskiego Naukowego Towarzystwa Marketingu oraz Towarzystwa Zarządzania Produkcją.